激勵護士才是提高患者滿意度的“捷徑”

   根據(jù)《美國醫(yī)學會雜志》的統(tǒng)計，護士是醫(yī)護人員中壓力最大的，過勞率高達40%，每年員工更新率為26%。自從美國的Medicare在2012年開始進行患者滿意度調(diào)查，并用其結(jié)果決定醫(yī)院報銷額度以來，醫(yī)院就一直在尋求提高患者滿意度的方式。在這一方面，酒店確實是一個值得學習的老師，但是醫(yī)院雖然找對了老師，卻并沒有學對方法。

醫(yī)院哪里做錯了？

Medicare進行的《醫(yī)療護理機構(gòu)的醫(yī)院消費者評審》是一份關(guān)于醫(yī)院患者對醫(yī)療護理質(zhì)量的感受的標準化調(diào)查。道理很簡單，得分越高，醫(yī)院得到的政府補助越多。為了拿到更高的分數(shù)，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)紛紛請來了高端酒店的高管，這些高管之前的工作都是不計代價讓顧客開心。在過去的三年里，美國的“首席患者體驗官”的數(shù)量從0增加到了近100位，很多都是從酒店雇來的。

Inova Health System的首席患者體驗官就是從麗思卡爾頓酒店挖過來的。美國癌癥治療中心最近也將麗思卡爾頓的一位前副總裁任命為其CEO。這些人事變動也給醫(yī)院的優(yōu)先等級帶來了變化。例如，一些醫(yī)院投入幾百萬用于建溫泉療養(yǎng)室、請私廚和配置奢華單人間等，努力給患者營造出一種度假風。這樣的醫(yī)院患者滿意度的分數(shù)直線上升，當然它們得到的補助也隨之猛增。但與此同時，也不斷出現(xiàn)一些負面報道。

Medicare稱，他們的HCAHPS調(diào)查“給醫(yī)院提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量創(chuàng)造了新的動力。”這當然不全對。近年來，有大量研究表明影響患者滿意度的因素和醫(yī)療護理質(zhì)量關(guān)系極小。過量的止痛藥可以提高調(diào)查分數(shù)，豪華房間和五星級的設(shè)施也可以提高調(diào)查分數(shù)。在東海岸一家大型學術(shù)醫(yī)院，就連在患者出院后寄出“祝你早日康復(fù)”的卡片也可以提升滿意度分數(shù)。很多醫(yī)院提供的醫(yī)療服務(wù)并不好，但是也通過這種方式提高了醫(yī)院的補助。

這種追隨酒店模式的方式對醫(yī)院來說是個陷阱。畢竟，醫(yī)院不能使溫泉療養(yǎng)室和私廚成為其服務(wù)常態(tài)。另外，一旦患者開始認為奢華醫(yī)院才是好醫(yī)院后，醫(yī)院便更難達到要求了。最重要的是，醫(yī)院不能以患者的滿意度來決定給患者提供的服務(wù)。在酒店行業(yè)中，顧客的滿意度是衡量成功的終極標準；但是在醫(yī)療行業(yè)，這只是評價醫(yī)療質(zhì)量的一個很小的指標。

    真正應(yīng)該關(guān)注的焦點是護士！

在所有的醫(yī)護工作者中，護士和患者面對面的時間最多。這也是為什么患者和護士的交流是HCAHPS分數(shù)的重要指標。與護士的愉快交流確實可以提升患者滿意度，護士在患者滿意度調(diào)查中肩負重任。

但是問題是：美國的護士都討厭自己的工作。

    醫(yī)院現(xiàn)在的政策是，護士要在呼叫燈閃爍的30秒內(nèi)做出回應(yīng)，還要牢記安慰用語。有些醫(yī)院護士的工資還和患者評價掛鉤。這使得本來就壓力山大的護士們更加苦不堪言。根據(jù)《美國醫(yī)學會雜志》（JAMA）的統(tǒng)計，護士是醫(yī)護人員中壓力最大的，過勞率高達40%，每年員工更新率為26%。在這種情況下怎么乞求一個筋疲力盡的護士對每個患者都投入百倍熱情？

    其實酒店業(yè)也面臨著同樣的問題，酒店員工每年更新率高達66%。但是一些很成功的酒店自有一套留住員工的秘訣——讓員工愛上自己的工作，這種熱愛可以轉(zhuǎn)換為顧客更高的滿意度。麗思卡爾頓酒店的員工更新率為20%，是行業(yè)最低。他們的秘訣就是企業(yè)文化。每日例會中都會有員工分享自己在給顧客提供額外服務(wù)時制造出的令顧客“哇”的故事。西蒙·庫珀稱，在同事中的名望是一個“有力的動力”。他們賦予員工立即解決客戶投訴的權(quán)力，不用向上級匯報。每位員工配備的每個客戶2000美金的預(yù)算“代表著麗思卡爾頓對員工決斷的高度信任?！?/span>

    麗思卡爾頓不是簡單地給員工制定規(guī)則讓他們來遵守，而是激發(fā)員工來完成他們的使命，這就是他們創(chuàng)下客戶滿意度神話的秘訣。

   激勵護士才是提高滿意度的“捷徑”

    但是醫(yī)院卻完全理解錯了。雖然意識到護士在患者滿意度上的重要作用，但是管理者們實施了新的嚴格規(guī)則，并沒有像麗思一樣讓護士發(fā)揮其重要作用，所以才徒勞無功。另一方面，麗思卡爾頓的員工喜愛自己的公司，并內(nèi)化了它的使命。麗思卡爾頓的前任管理層Joe Quitoni說：“我可以訓(xùn)練你做任何我想讓你做的時，但是我不能訓(xùn)練員工全心全意地提供服務(wù)。”

醫(yī)院需要向成功的連鎖酒店學習的是改變自己的護士文化。這并不是什么不可能完成的任務(wù)。醫(yī)院里到處都是讓患者“哇”的故事，把這些故事拿出來分享，不是一種很好的激勵方式嗎？

記住，只有幸福的護士，才能將自己的幸福傳遞給患者。